Compte rendu de notre rencontre de découverte

Ce qui est ressorti de notre séance du vendredi 29 mai 2026 avec Marc-Olivier Parenteau.

Préparé par Ready Plan Go. Juin 2026.

Ce document récapitule les principaux éléments ressortis de notre rencontre : le portrait de votre cabinet, vos lignes de service et leurs marges, vos enjeux opérationnels, et un schéma de votre chaîne de valeur en compilation. Il vise à confirmer notre compréhension commune avant la suite des échanges. Tous les chiffres sont approximatifs et à valider ensemble.

1Objet de ce document

Notre rencontre était une séance de découverte : prendre le temps de bien comprendre comment votre cabinet fonctionne au quotidien et où se situent vos irritants, avant toute discussion de solution. Ce compte rendu rassemble ce que vous nous avez partagé, afin de valider que nous avons bien saisi votre réalité. Les chiffres y sont approximatifs et restent à confirmer.

2Portrait de LTML : structure, propriété, gouvernance

Structure de propriété

• Aucune société de portefeuille au sommet. Le groupe regroupe quatre bureaux sous LTML Québec : Montréal, Trois-Rivières, Laval et Québec.
• Le tout est détenu à 100 pour cent par l'entité de Montréal.
• J.G. Gascon est une marque médicale acquise, conservée pour sa réputation auprès des médecins, avec une fusion graduelle prévue sur une dizaine d'années.

Taille et chiffres

• Revenus du groupe : environ 14 M$ par année.
• Montréal : environ 5 à 6 M$. Trois-Rivières : à peu près la même taille. Laval : petit bureau, acquis en janvier 2026. Québec : très petit.
• Un associé de certification gère typiquement entre 1 et 1,5 M$ de revenus.

Chiffres approximatifs, à valider ensemble.

Associés et gouvernance

• Onze associés-actionnaires. Les associés de certification sont locaux à leur bureau, le travail reposant sur la relation client. Les associés de fiscalité et de service conseil sont partagés entre les quatre bureaux.
• Un comité de direction se rencontre aux trois semaines et prépare les recommandations, qui sont ensuite amenées au comité d'associés, un board d'environ 7 à 8 personnes, où les décisions se prennent par consensus.
• Marc-Olivier occupe le poste de directeur général, créé il y a environ un an et demi, et siège au comité d'associés.

3Lignes de service et marges

• Certification (40 à 45 pour cent des revenus). Comprend la mission de compilation, la mission d'examen et l'audit. La compilation représente à elle seule environ 80 pour cent de la certification, soit environ 40 pour cent des revenus, et consomme environ 60 pour cent du temps du personnel. C'est la base récurrente du cabinet.
• Fiscalité (30 à 35 pour cent). Peu d'heures, honoraires élevés, de 300 à 475 $ l'heure, mandats répétables comme une réorganisation à environ 40 K$. Très rentable.
• Service conseil (environ 15 pour cent). Sur mesure, beaucoup de développement d'affaires en amont, et des mandats ponctuels importants, notamment le courtage de type fusion-acquisition à environ 5 pour cent d'une vente, soit des chèques ponctuels de 300 à 400 K$.
• Impôt des particuliers, T1 (environ 10 pour cent). Six semaines intenses, faites surtout pour accompagner et retenir les mandats corporatifs.
• Clientèle médecins (Gascon). Données propres, traitement rapide, prix premium, clientèle très fidèle qui se réfère entre elle.

Constat ressorti de la discussion : la compilation est la plus grosse ligne de revenus, mais la plus mince en marge et celle qui consomme le plus de temps, tandis que la marge provient surtout de la fiscalité.

4Vos enjeux opérationnels

• Validation des données à l'entrée. Les données clients arrivent en désordre : fichiers Excel, fichiers QuickBooks, boîtes de reçus. Il arrive de travailler plusieurs heures dans un dossier avant de réaliser que les données étaient mauvaises, ce qui force des reprises et de la radiation.
• Facturation et radiation. En fin de mois, un associé peut avoir jusqu'à 90 dossiers à analyser, et décider pour chacun quoi facturer et quoi radier. Cela représente de 4 à 5 jours-associé par mois. La décision dépend beaucoup de la sensibilité de chaque client au prix.
• Variance des juniors. Le même mandat peut prendre 12 heures une année et 28 l'année suivante, selon le junior assigné.
• Recrutement. Personnel très jeune, fort roulement, et associés seniors de certification très difficiles à recruter.
• Pertes de clients. Environ 10 pour cent des revenus de Montréal perdus entre 2024 et 2026, souvent par grappes (l'entité qui paie, les sociétés de gestion des dirigeants et leurs T1 partant ensemble).
• ERP. En service depuis le 1er janvier 2026, encore en stabilisation. Il aide au suivi et à la facturation, mais ne prend pas la décision de radiation, qui demeure un jugement humain.
• Intelligence artificielle. Le sujet est présent mais encore exploratoire, hors du plan stratégique formel. La démonstration d'un agent finance d'Anthropic, où l'on dépose des documents et l'outil produit une première validation, a été le point de départ de votre réflexion.

5Ce que vous recherchez

De la discussion, votre besoin se décline en trois niveaux :

• Le concret. Valider et nettoyer les données entrantes avant d'investir du temps dans un dossier : confirmer que la balance de vérification balance et que les pièces de backup concordent.
• Le sous-jacent. De l'aide avec le casse-tête de la facturation et de l'analyse de fin de mois.
• L'ouverture. Explorer concrètement comment l'IA pourrait soutenir vos opérations, en étant guidés sur le bon point de départ.

6Le schéma en trois vues

Vue 1 : la structure de propriété et la gouvernance.

Vue 2 : la répartition des revenus et des marges par ligne de service.

Vue 3 : le parcours d'un dossier de compilation, avec les étapes plus difficiles et le point d'ancrage de l'ERP.

AAnnexe : questions pour approfondir

A. Pour mieux comprendre vos enjeux

• Comment un dossier chemine-t-il concrètement, de l'arrivée des documents jusqu'à la livraison, et à quelles étapes ça accroche le plus souvent ?
• Quand un dossier dépasse son budget, quelle est la raison la plus fréquente ?
• Sur une saison, qu'est-ce que la validation et le nettoyage des données mal montées vous coûtent, en heures ou en dollars ?
• Quels types de clients ou de mandats génèrent le plus de reprises de travail ?
• Qu'avez-vous déjà essayé pour régler ces irritants, et pourquoi est-ce que ça n'a pas tenu ?
• Qu'est-ce que le nouvel ERP a réglé jusqu'à maintenant, et qu'est-ce qui reste sur votre liste de souhaits ?

B. Pour cadrer la suite

• Pour une première initiative en IA cette année, qui devrait être impliqué dans la décision, et qu'est-ce qui aiderait à rassurer les associés plus prudents ?
• Avec l'ERP encore en stabilisation, y a-t-il de la place pour un petit pilote dans les 6 à 12 mois, ou est-ce plutôt une conversation pour 2027 ?
• Un pilote à faible engagement serait-il envisageable, ou tout nouveau projet doit-il passer par le comité au complet ?

C. Pour un premier pas concret

• Si nous cadrions un test sur la validation des données, Simon pourrait-il accéder à quelques vrais dossiers entrants, et a-t-il de la bande passante ce trimestre ?
• Quel résultat d'un petit test vous donnerait envie d'aller plus loin ?
• Le livre médical de Gascon, avec ses données plus propres, pourrait-il servir de premier banc d'essai ?

Document préparé par Ready Plan Go à la suite de la rencontre du 29 mai 2026. Chiffres approximatifs, à valider.